Quand sonne l’heure de la fin d’un challenge commercial, tous les regards convergent naturellement vers le podium. Et personne ne s’attarde sur la 30e place.
Pourtant, pour un même vendeur, terminer 30ème à 60 % de ses objectifs plutôt que 60ème à 15 % ne change presque rien au classement : dans un cas comme dans l’autre, il reste noyé dans le peloton. Pour l’entreprise, en revanche, c’est quatre fois plus de chiffre. Et si ce vendeur stagnait à 30 % le mois précédent, il vient de doubler son résultat. En sport, on appelle ça une « remontada ». Dans la plupart des équipes commerciales, on ne lui donne aucun nom, faute de la remarquer.
C’est pourtant là, au milieu du classement, dans ce qu’on appelle le « ventre mou », que se décide une bonne part du chiffre de l’année. Pour remotiver une équipe commerciale en difficulté, c’est donc par ce groupe-là qu’il faut commencer. Cet article en fait la démonstration, calcul à l’appui. Il précise ensuite la dose d’accompagnement qui fait progresser ces vendeurs sans les étouffer, et la manière de traiter à part les deux extrémités du classement : les meilleurs, et ceux qui décrochent.
Le « ventre mou » d’une équipe commerciale : de quoi parle-t-on ?
Trois groupes dans toute équipe
On répartit souvent une équipe commerciale en trois groupes : environ 20 % de vendeurs en tête, 60 % au milieu et 20 % en retard. Ces proportions relèvent de la convention. Elles varient d’une équipe à l’autre, et chaque manager peut tracer ses propres frontières à partir de ses propres résultats. Ce découpage sert surtout au manager : il l’aide à décider où investir son temps d’accompagnement.
Le « ventre mou », ce sont les 60 % du milieu. Des vendeurs qui remplissent une partie de leurs objectifs, rarement la totalité, et dont on parle peu, parce qu’ils ne suscitent ni inquiétude immédiate ni fierté particulière.
Ce que le coaching peut infléchir, groupe par groupe
Le CEB, cabinet d’études américain aujourd’hui intégré à Gartner, a mesuré l’effet du coaching sur plusieurs forces de vente. Ses conclusions tiennent en un tableau.
Le temps consacré aux extrémités laisse donc peu de traces dans les résultats. À la différence du temps consacré au milieu qui, lui, se mesure.
Le calcul : pourquoi l’année se joue au milieu ?
Un cas chiffré
Cas d’école : prenons une équipe de 100 vendeurs, chacun doté d’objectifs annuels fixés à 100 000 € de chiffre d’affaires. L’objectif collectif atteint donc 10 millions d’euros. En fin d’année, les résultats se répartissent ainsi.
(Ces chiffres sont des hypothèses, volontairement simplifiées. Chaque manager peut leur substituer ceux de son équipe dans le simulateur à télécharger (fichier .xls) qui reprend l’ensemble des calculs de cet article.)
Une même progression, trois résultats
Supposons que le manager parvienne à faire progresser l’un des trois groupes de 5 %.
À progression égale, le milieu rapporte deux fois plus que la tête, et ce pour une simple raison arithmétique : il pèse deux fois plus lourd dans le chiffre. Sur des données réelles, issues de 625 vendeurs répartis dans 11 forces de vente, le CEB aboutit à un écart du même ordre : pour une progression de 5 %, le gain obtenu au milieu dépasse de plus de 70 % celui obtenu en tête.
Cette progression est en outre bien plus facile à obtenir au milieu qu’en tête, comme le montre le tableau de la partie précédente.
La « remontada », à célébrer comme une victoire à part entière
Un vendeur passé de 30 % à 60 % de ses objectifs reste loin du compte. Il a pourtant apporté 30 000 € supplémentaires à l’équipe. Pour dégager le même gain avec un vendeur de tête déjà à 120 %, il faudrait le hisser à 150 %. La première progression est à portée, la seconde nettement moins.
Voilà pourquoi une « remontada » mérite d’être saluée comme une victoire, même quand les objectifs restent hors d’atteinte. Sur une année, une poignée de ce genre de performances pèsera plus lourd dans le résultat que le surcroît de celles arrachées aux meilleurs.
Ce que le calcul ne promet pas
Reprenons le cas chiffré. Un coaching ordinaire du « ventre mou », soit 8 % de progression, rapporte 384 000 € : l’équipe passe de 8,0 à 8,38 M€, soit 4,8 % de chiffre en plus. Avec les meilleurs coachs, soit 19 % de progression, le gain atteint 912 000 € et l’équipe grimpe à 8,91 M€, soit 11,4 % de plus.
Le gain effectif se mesure donc en quelques points de pourcentage. Accompagner son milieu ne permet pas de doubler le résultat d’une équipe, et personne ne devrait le promettre. Mais quelques points gagnés sur un chiffre de plusieurs millions d’euros suffisent largement à justifier le temps investi par le manager.
Cependant, attention : ce calcul pose le postulat que le milieu pèse lourd dans le chiffre. Dans une équipe où deux ou trois vendeurs réalisent l’essentiel des ventes, l’équilibre se déplace et la tête mérite davantage d’attention. C’est la répartition réelle de chaque équipe qui tranche.
Et pour une force de vente de 200 ou 1 000 vendeurs ?
Le raisonnement vaut à toutes les échelles. Gardons la même répartition (20 % en tête, 60 % au milieu, 20 % en retard) et les mêmes objectifs de 100 000 € par vendeur, puis faisons seulement varier la taille de l’équipe.
Les pourcentages ne bougent pas : un coaching ordinaire du milieu ajoute toujours 4,8 % au chiffre de l’équipe. Ce sont les montants qui changent de dimension. Sur un réseau de 1 000 vendeurs, faire progresser le « ventre mou » de quelques points représente 3,84 millions d’euros, l’équivalent du chiffre annuel de près de 40 vendeurs à objectifs atteints.
Une chose, en revanche, grandit au même rythme que le gain : le temps d’accompagnement qu’il réclame.
Accompagner le « ventre mou » sans l’étouffer
La bonne dose : trois à cinq heures par mois
Il est acquis qu’un accompagnement trop appuyé finit par étouffer. Le CEB a cherché à quantifier le seuil : le coaching produit son effet entre trois et cinq heures par vendeur et par mois. En deçà, il ne change pas grand-chose. Au-delà de cinq heures, le bénéfice supplémentaire s’effondre.
Dans une équipe de dix vendeurs, un manager commercial qui concentre ce temps sur les six vendeurs du milieu y consacre 18 à 30 heures par mois. Sur le papier, le volume paraît tenable.
Changeons d’échelle, pour passer à celle des grands réseaux. Une force de vente de 200 vendeurs compte environ 120 vendeurs dans son « ventre mou ». À raison de trois à cinq heures chacun, l’accompagnement représente 360 à 600 heures par mois, soit l’équivalent de 2,7 à 4,5 postes à temps plein sur l’année. À 1 000 vendeurs, le compteur grimpe à 1 800 à 3 000 heures par mois : 13 à 22 postes à temps plein, sur la base de la durée légale du travail (1 607 heures par an).
Réparti entre des managers encadrant chacun dix vendeurs, le volume retombe à ces 18 à 30 heures mensuelles. Mais il suppose que chacun tienne la dose tous les mois, pour chaque vendeur, en sachant à tout moment qui progresse et qui glisse, en plus de ses autres missions. Et que la direction commerciale puisse s’en assurer, d’une agence à l’autre, d’une région à l’autre.
Question : comment tenir un tel rythme, mois après mois, à l’échelle d’un réseau entier ?
Des objectifs atteignables, découpés en étapes
Un vendeur à 50 % de ses objectifs annuels en septembre sait qu’il a très peu de chances d’atteindre les 100 % à la fin de l’année. Si ces objectifs restent son unique horizon, il n’a plus guère de raison de forcer l’allure. Dans ce contexte, lui fournir des objectifs intermédiaires, au mois ou à la semaine, est susceptible de lui redonner un regain de motivation, via une cible à portée de main.
La méthode pour fixer des objectifs réalistes et les découper en paliers est détaillée dans notre article sur les objectifs commerciaux 2027.
Saluer la progression plutôt que le rang
Teresa Amabile et Steven Kramer, chercheurs à Harvard, ont analysé près de 12 000 entrées de journaux de bord tenus par 238 salariés de sept entreprises. Leur conclusion, publiée en 2011 : rien n’entretient davantage la motivation au travail que le sentiment d’avancer, même à petits pas.
Le classement, à l’inverse, peut décourager. Iwan Barankay, chercheur à Wharton, a suivi pendant trois ans des vendeurs de meubles : ceux à qui l’on a cessé de communiquer leur rang ont vendu 11 % de plus. Le classement n’est pas à proscrire pour autant. Mais pour un vendeur du milieu, mesurer sa propre progression stimule davantage que connaître sa place.
En pratique :
- comparer chaque vendeur à lui-même, d’un mois sur l’autre ;
- souligner chaque progression nette, même lorsque les objectifs restent hors d’atteinte ;
- réserver le classement général aux moments où il a du sens, en fin de challenge par exemple.
Les autres leviers, des challenges à la reconnaissance, sont détaillés dans notre méthode pour motiver une équipe commerciale.
Repérer tôt le vendeur qui glisse
Un vendeur du milieu peut basculer dans le groupe en retard en l’espace de quelques semaines. Un point hebdomadaire sur deux ou trois indicateurs suffit à anticiper ce décrochage : son activité, son taux de transformation, son écart aux objectifs du mois. Plus l’écart est détecté tôt, plus il reste rattrapable. Le guide des KPI commerciaux détaille les indicateurs les plus utilisés.
Top vendeurs et décrocheurs : deux cas spécifiques à traiter en conséquence
Les top vendeurs : un record à battre plutôt qu’une place à tenir
Les meilleurs vendeurs ont peu à attendre d’un coaching classique. Le principal risque auquel ils s’exposent : s’endormir sur leur avance. Pablo Casas-Arce et Asís Martínez-Jerez, deux chercheurs en gestion, ont étudié les challenges commerciaux d’une entreprise de distribution. Leur constat : plus le leader creuse l’écart, plus il a tendance à relâcher son effort.
En l’état, la parade consiste donc à déplacer son regard. Plutôt que de le laisser surveiller ses poursuivants, mieux vaut le confronter à ses propres records : son meilleur mois, sa meilleure marge, son plus grand nombre de nouveaux clients.
On peut aussi l’associer, à petite dose, à la progression des autres : un rendez-vous ponctuel avec un vendeur du milieu, un appel enregistré que l’équipe écoute ensemble. Gare toutefois à l’excès inverse : chaque heure passée à coacher est une heure de moins passée à vendre.
Les décrocheurs : garder l’écart franchissable
La même étude montre que le vendeur en retard ne baisse pas les bras d’emblée. Il renonce quand l’écart devient trop grand pour être comblé. Tout l’enjeu consiste donc à maintenir devant lui une étape franchissable. Sans toucher aux objectifs annuels qui conditionnent sa prime, le manager peut lui fixer des étapes intermédiaires à sa mesure.
Encore faut-il distinguer deux situations. D’un côté, le vendeur en retard capable de revenir : il a connu de meilleures périodes, traverse un creux, réagit quand on l’accompagne. De l’autre, le vendeur durablement en difficulté, quel que soit le soutien reçu. Pour le CEB, ce second cas tient souvent à un poste qui ne lui convient pas. La réponse relève alors du recrutement, de la formation ou d’une évolution de poste, et non d’heures de coaching supplémentaires.
Préparer le match suivant
Un classement de challenge photographie une course qui vient de s’achever. L’accompagnement, lui, prépare la suivante. Un vendeur du milieu qui a progressé trois mois d’affilée n’a peut-être rien gagné au classement. Il aborde pourtant l’année suivante avec un meilleur niveau, et une raison de croire qu’il peut aller plus loin.
Les deux extrémités appellent chacune un travail de fond : garder ses meilleurs vendeurs en mouvement, ramener ceux qui décrochent. Deux chantiers distincts, qui méritent mieux qu’un paragraphe.
Sources
- Matthew Dixon et Brent Adamson, « The Dirty Secret of Effective Sales Coaching », Harvard Business Review, 31 janvier 2011 : recherches du Sales Executive Council (CEB) sur le coaching commercial. (https://hbr.org/2011/01/the-dirty-secret-of-effective)
- Heather Baldwin, « Strengthen Your Core », Selling Power, 7 février 2013 : détail des résultats du CEB (effet du coaching par groupe, 625 vendeurs dans 11 forces de vente, trois à cinq heures par mois). (https://www.sellingpower.com/2013/02/07/10102/strengthen-your-core)
- Pablo Casas-Arce et F. Asís Martínez-Jerez, « Relative Performance Compensation, Contests, and Dynamic Incentives », Management Science, vol. 55, n° 8, 2009, p. 1306-1320. (https://doi.org/10.1287/mnsc.1090.1021)
- Iwan Barankay, « Rank Incentives: Evidence from a Randomized Workplace Experiment », The Wharton School, université de Pennsylvanie, 2012. (https://repository.upenn.edu/bepp_papers/75)
- Teresa M. Amabile et Steven J. Kramer, « The Power of Small Wins », Harvard Business Review, mai 2011 (https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins)
- et The Progress Principle, Harvard Business Review Press, 2011 (près de 12 000 entrées de journaux de bord, 238 salariés, sept entreprises). (https://www.oreilly.com/library/view/-/9781422142738)
